Brandrat Huber ist bei der freiwilligen Feuerwehr, seit er vierzehn war. Nach seinem Dienst als Luftwaffen-Offizier ist er nun denen vorgesetzt, die im Zivilleben in Kauf nehmen, ihr Leben für andere zu riskieren.

Herr Brandrat Huber, was ist Ihre Aufgabe bei der Feuerwehr?

Ich bin Leiter der Integrierten Leitstelle. Dazu gehören sowohl Verwaltungsdienst als auch die Leitung von größeren Einsätzen.

Waren Sie bei der Freiwilligen Feuerwehr?

Ich bin seit dem 14. Lebensjahr bei der Freiwilligen Feuerwehr, das heißt ich feiere 2011 mein 25-jähriges Jubiläum.

Und seit wann sind Sie bei der Berufsfeuerwehr?

2004 habe ich mit der Ausbildung angefangen und seit 2006 bin ich jetzt hier in München.

Was sind die Voraussetzungen für die Ausbildung zum höheren feuerwehrtechnischen Dienst?

Ein Ingenieurstudiengang oder ein naturwissenschaftliches Studium. Ich habe Elektrotechnik an der Universität der Bundeswehr in München studiert, und war dann Offizier bei der Flugabwehr der Luftwaffe. Nach 12 Jahren bin ich als Hauptmann ausgeschieden.

Wären Sie auch in den gehobenen Dienst (eine niedrigere Laufbahngruppe, Anm. d. Red.) gegangen?

Nein, ich habe einen universitären Abschluss, und Sie werden bei der Feuerwehr im gehobenen Dienst hauptsächlich Kollegen mit Fachhochschulabschluss finden. Der “FH’ler” macht den gehobenen Dienst, der “Univ’ler” steigt meist in den höheren Dienst ein.

Also liegt Ihre Verantwortung weniger im praktischen Bereich, sondern mehr im Bereich der Führung. Warum haben Sie sich gerade für diesen Beruf entschieden?

Das lag eigentlich an meiner Tätigkeit im Bereich der Freiwilligen Feuerwehr. Wenn man dort so lange ehrenamtlich tätig ist, dann ist es irgendwann logisch, dass man auf den Gedanken kommt, “sein Hobby zum Beruf zu machen”. Dieses geflügelte Wort wird bei der Feuerwehr aber nicht sehr gern benutzt, weil es doch einen großen Unterschied zwischen der Freiwilligen und der Berufsfeuerwehr gibt. Und meine Aufgabe, Leiter der Leitstelle, gibt es bei der Freiwilligen Feuerwehr zum Beispiel sowieso nicht.

Wie ist das, wenn Sie Fehler machen? Wirkt sich das direkt aus, oder sind da noch “Puffer” zwischen?

Das ist schwer zu sagen. Zum einen hat ja jeder Kollege vor Ort seine eigene Verantwortung. Bei der Feuerwehr wird so ausgebildet, dass jeder seinen eigenen Bereich nach Gefahren absucht, damit er eine Gefährdung für sich selbst ausschließen kann. Nichtsdestotrotz ist ein Einsatz immer nur so gut, wie die Taktik, die der Einsatzleiter geplant hat. Insofern ist es sicherlich der Fall, dass ich mit falschen taktischen Zügen das Leben der Kollegen gefährden kann, weil die ja nicht den gleichen Überblick haben wie ich.

Wie geht es Ihnen, wenn Sie die Kollegen in gefährliche Situationen schicken?

Ich versuche einfach, sie nicht in gefährliche Situationen zu schicken. Es ist bei der Feuerwehr ja anders als bei der Bundeswehr. Beim Militär muss ich ja immer mit der Taktik des Feindes rechnen, also mit unvorhersehbaren Dingen. Bei der Feuerwehr sind die Gefährdungen aber nicht auf Böswilligkeit ausgelegt. Die Gefährdung ist sicherlich nicht hundertprozentig auszuschließen, man kann sie schon eher abwägen. Natürlich muss ich mir immer vor Augen führen, dass Leute dabei verletzt oder getötet werden können. Aber wenn es zu größeren Gefährdungslagen kommt, dann gibt es mehrere Führungskräfte, die zwar hierarchisch gegliedert sind, aber im Team zusammen arbeiten. Je komplizierter die Einsatzlage wird, desto mehr geht man dann auch in den kooperativen Führungsstil über.

Also je größer das Problem, desto eher teilt man die Verantwortung?

Das wird von den Kollegen sehr unterschiedlich gesehen. Ich habe gelernt, dass Verantwortung unteilbar ist. Ich kann ja jemanden mit in die Verantwortung einbeziehen, indem ich ihn vorher anhöre. Aber die Entscheidung liegt dann letztendlich bei mir. Wer entscheidet, der verantwortet auch.

Wie oft kommen solche größeren Lagen vor?

Schwer abzusehen. Also Einsätze haben wir genügend, im Jahr kommen wir auf knapp 20.000. Die Großeinsätze, bei denen wirklich ein Direktionsdienstbeamter gefordert ist, finden zwei bis drei Mal in der Woche statt. Aber das verteilt sich auf 17 Beamte des höheren feuerwehrtechnischen Dienstes, also werde ich zwei bis drei Mal im Monat eingesetzt.

Also kann man sagen: Während die Basis den Menschen in Not hilft, unterstützen Sie die Basis?

Ja, das kann man sagen. Wie bei der Bundeswehr: Da sitzt der Kommandeur auch hinten auf seinem Gefechtsfahrzeug und verschiebt seine Einheiten, macht die Abstimmungen und die Koordination.

Jetzt wird bei der Bundeswehr ja hin und wieder auch auf die Offiziere geschimpft, vielleicht ist das bei der Feuerwehr nicht anders. Ist Ihr Enthusiasmus vor diesem Hintergrund jetzt noch genau so groß wie direkt nach Ihrer Ausbildung?

Mein Enthusiasmus ist nicht von der Mannschaft geschwächt worden. Es ist klar, dass denen mal was stinkt, damit muss man umgehen. Der Beamte des höheren feuerwehrtechnischen Dienstes steigt ja auf einem sehr hohen Niveau in den Dienst ein, so dass ihm natürlich viel Erfahrung an der Basis fehlt. Das führt zu Querelen und Spannungen.

Also kann man nicht gerade sagen, dass die Basis Ihnen mit Dank entgegen kommt? Wie gehen Sie mit “Gemecker” oder Undank um?

Erst mal nicht all zu ernst nehmen. An den großen Einsatzstellen machen wir Nachbesprechungen, gemeinsam mit Führungskräften und Mannschaft. In diesen Besprechungen hört man natürlich viel Gemecker. Da muss man dann unterscheiden: Zwischen denen, die mit dem linken Fuß aufgestanden sind, und denen, die mir Anhaltspunkte geben, dass etwas schief gelaufen ist, was ich hätte besser machen können. Mit dieser Kritik muss ich umgehen und flexibel darauf reagieren, so dass ich mich umstellen kann. Aber es gibt ja auch positive Rückmeldungen, an denen muss man sich dann hochziehen.

Nehmen Sie Kritik auch manchmal persönlich? Oder mit nach Hause?

Manchmal schon. Ich war weder bei der Bundeswehr noch jetzt jemand, der um 16:00 nach Hause geht und sagt, “morgen um sieben geht der Krieg weiter”. Ich denke auch, dass es fatal wäre, wenn jemand, der sich wirklich um seine Mitarbeiter bemüht, das abschalten könnte. Dann hätte er ein großes Defizit beim Thema Menschenführung. Denn wenn mir der Mitarbeiter oder die Sache am Herzen liegt, dann kann ich ja nicht zum Feierabend das Hirn ausschalten. Eine gute Führungskraft muss sich ja um ein Arbeitsumfeld bemühen, dass für seine Mitarbeiter angenehm ist.

Also haben Sie ein Herz für die Mitarbeiter. Glauben Sie, dass die das wissen?

Alle nicht. Aber es gibt welche, die wissen das. Da ist es halt wichtig, dass man dieses kleine Gespräch zwischen Tür und Angel pflegt. Ich glaube, dass man seinen Mitarbeitern sehr wohl signalisieren kann, dass einem nicht alles “wurscht” ist. Dass man nicht nur auf Effizienz und Wirtschaftlichkeit ausgelegt ist. Es ist mir wichtig, dass ich dem Mitarbeiter signalisiere, dass es mir eben nicht egal ist, wie es bei ihm zu Hause aussieht. Auch, dass ich sehr wohl berücksichtige, wenn er Probleme zu Hause hat, die unweigerlich Auswirkungen auf die Arbeit haben.

Was machen Sie, um Ihre Kollegen zu überzeugen, dass sie Ihnen am Herzen liegen?

Also ich bin nicht auf dem Weg, sie davon zu überzeugen. Es geht mir nicht darum, dass das jetzt jeder weiß, das ist nicht mein Ziel. Ich versuche mit den Mitarbeitern zu reden und ganz natürliche Gespräche zu führen. Wenn er das daraus erkennt, dann ist das ausreichend für mich. Es ist nicht Teil meiner Führungsarbeit, ihm das noch mal gesondert darzulegen. Führungsarbeit ist ohnehin immer eine Gratwanderung. Ich versuche natürlich möglichst positiv auf die Mitarbeiter einzuwirken, aber wenn ich das übertreibe, dann kann er sich auch eingeengt fühlen. Auf der anderen Seite muss ich natürlich auch mal eine harte Linie fahren und zeigen, dass es eine Hierarchie gibt. Man kann auf der einen Seite über alles reden, aber auf der anderen Seite gibt es Momente in denen man sagen muss: “So machen wir es.”

Empfinden Sie es manchmal als ärgerlich, wenn Sie eine falsche Entscheidung getroffen haben?

Klar bin ich dann ärgerlich. Es wäre ja schade, wenn ich es nicht wäre, dann wäre ja kein Herzblut drin. Wenn ich meinen Standpunkt sofort aufgeben könnte, ohne Emotionen, dann weiß ich nicht, ob ich ihn vorher überhaupt richtig vertreten konnte. Wenn ich einen Standpunkt habe, dann muss ich mich für die Sache einsetzen. Wenn ich mich für eine Sache einsetze, dann brauche ich Emotionen. Das ist dann auch die Kunst der Führungskraft. Auf der einen Seite ist man ärgerlich, weil man sich viel Gedanken und Arbeit gemacht hat. Auf der anderen Seite muss man dann aber auch erkennen, wenn der Lösungsvorschlag besser ist.

Glauben Sie, dass dieser emotionale Aspekt das Einsehen von Fehlern manchmal verhindert?

Ja, das ist schwer. Dazu muss man sich zwingen.

Sehr geehrter Herr Huber, vielen Dank für das Gespräch.

Nächste Woche: Der klinische Psychologe

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Dieses Interview erschien zuerst auf www.dasgespraech.de